价值与能力在变革中塑建 管理与技术在集成中创新

    作者：中国神华国际工程有限公司 李乐一

一. 成就显著、意义深远，招标代理机构新时期面临新的挑战

1999年8月30日,《中华人民共和国招标投标法》通过了第九届全国人民代表大会常务委员会审议，正式颁布。它是整个招标投标领域的纲领性文件，也是我国社会主义市场经济法律体系中至关重要的一部法律。施行至今，行业规模迅速壮大、市场活力大量激发、配套制度更加完善、交易行为日渐规范、社会成本有效节约、资源配置趋向合理、质量与效益不断提升、预防和惩治腐败效果明显，对促进我国经济长期又好又快发展、保障社会公平正义及当事人合法权益等方面的作用十分显著。

招标代理机构是依照《招标投标法》设立的社会中介组织，在我国招标投标事业长足发展中发挥了举足轻重的作用，其核心价值与能力可概括为：组织招标活动、提供专业服务、促进公平竞争、推动行业发展，行业法制化发展的成就也体现了它的存在意义。在实践中，招标代理机构通过强化管理、规范行为等措施解决了很多问题，但有些问题的层次很深、涉及面极广、时代性更强，制约其核心价值与能力的提升，依靠传统管理方式难以有效解决，典型如下：

（1）招标投标活动的交易成本难以压缩

一方面，制度已将招投标活动各环节的行为、时限规范得非常严格，传统管理方式下招标成本、投标成本、人工成本和时间成本的压缩空间十分有限；另一方面，各方都希望在节支降造、节能减排和绿色环保等方面有较大突破^[1]。

（2）招标投标活动的违规行为依然存在

一是由于过程中阳光性缺乏、监管疏漏，致使弄虚作假、暗箱操作和腐败寻租等行为滋生；二是由于人员的态度不端、水平有限，致使文件内容、过程组织等不合规、有弊端。传统管理方式下，再细化的文件制度也难以消除执行者的违规行为，这就破坏了公平竞争机制。

（3）招标投标信息的公开与共享还不到位

传统媒介信息受地域、行政和时间分割的限制，容易产生信息的“壁垒”与“孤岛”现象。信息的公开与共享能力差，不仅影响招标人在全国范围内择优授标，而且制约着如信用管理、绩效管理和监督管理等机制的建立健全。

（4）招标代理机构对信息的利用深度远远不够

招标投标信息不仅与生产、管理关系紧密，而且其累积的专家、供应商、价格等信息创造价值的潜力巨大。传统管理方式效能较低，信息横向整合不到位，纵向挖潜不深入，白白流失宝贵财富，还制约着招标代理由低层次的程序服务向高质量的专业技术咨询服务的转变。

二、深化改革、创新提升，电子化招标投标是转型升级的必然方向

党的十八届三中全会吹响了我国全面深化改革的集结号，全会将信息化作为推进经济结构战略性调整的重要内容，要求大幅提升信息化水平，推动信息化和工业化的深度融合^[2]。2013年2月4日，国家发展和改革委员会等八部委联合颁布了《电子招标投标办法》及相关附件，它为全面实施电子招投标提供了管理、技术依据及总体建设原则，成为我国招标投标行业发展的重要里程碑！

招标代理机构在社会上普遍是“高知识、轻资产”的服务型组织，其价值与能力主要来源于管理水平、人员技能、知识积累和信息占有等方面。随着科技的迅猛发展，信息技术提供了一种能把诸多有形、无形资源集成起来的载体，从而发挥整体优势，提升竞争软实力。招标代理机构必须应用信息技术来塑建核心价值与能力，实现转型升级。电子化招投标无可比拟的优势主要体现在以下几方面：

（1）能够实现过程文件的无纸化和模板化，降低运送、打印、封装等费用，减轻编写、审阅、打分等工作量，是实现“绿色采购”的必然手段。

（2）交易基于“线上”操作，为全过程公开透明和全流程专业规范提供了技术保障，限制人为干预，防止暗箱操作，是实现经济本质安全的最佳途径。

（3）电子信息能突破行政和区域限制，消除招投标市场的分割保护和封锁垄断，实现信息公开与共享，提高开放竞争程度。

（4）通过CA认证、权限控制、数据加密、流程固化、模板配置、操作留痕、实时发布等手段把技术管控与制度管控结合，这是提升管理能力的有效方法，也是建立更多高级管控机制的唯一途径。

（5）通过业务集成化、平台一体化、资源共享化、商务电子化实现管理升级，这是招标代理机构打造技术密集型组织，向全方位采购咨询和项目管理等服务链纵深发展的必由之路。

三、正确认识、精心组织，群策群力实现管理与技术的集成创新

当前，社会各界对推进信息网络技术的专业应用日益重视，招标投标等很多领域都正在“管理信息化”的道路上开拓前行。然而，应用系统开发项目在建设中常常出现：资金投入后却难见效益、问题诸多且推广困难、进度滞后甚至无法收尾、责任推诿乃至合作共输等。那么，为何在高度重视下还会出现上述问题？招标代理机构如何组织好信息化平台建设？下面笔者将结合对管理信息系统的认识，探讨推进项目顺利实施的有效方法，并分析电子招标投标系统功能结构的设计思路。

（1）在认识上，管理与技术集成是应用系统建设的实质

当前，社会上对IT技术先进性的宣贯不绝于耳，管理者自然希望把IT系统这个时代进步的产物作为解决诸多问题的“神奇良方”。实践中，很多招标代理机构把电子招投标系统建设责成IT部门主导，当成技术型项目主抓。

其实，再先进的技术也代替不了管理，应用系统开发实质上是依靠信息化手段来固化流程和标准，实现管理需求。主流的IT技术已经十分成熟且容易实现，但对于管理要素的梳理与规范却非常困难，常会触动固有权责。与之相对，在数字化的二进制世界里只有“是”或“非”，“严苛”的计算机能识别的程序指令应当基于标准的数据模型、清晰的输入输出条件和规范的业务流程（包括所有正常流和异常流），不严谨的需求分析会给后续留下成倍的返工风险^[3]。

对于电子招投标系统的建设，标准化管理是核心，信息化技术是支撑，其根本目的是利用信息技术实现管理提升。项目的实施既是管理与技术的集成，更是集体智慧的融合，必须凝聚全体组织成员的力量！

（2）在管理上，健全的组织机构是项目强大动力的源泉

作为推动招标代理业务管理变革的重大举措，电子招投标系统建设涵盖功能多、规范标准多、梳理流程多、应用技术多、调动人员多。虽然，应用系统开发项目通常由建设单位（甲方）委托给具有相应资质和业绩的开发方（乙方）具体实施，但事实证明：建设单位提出需求能力、组织资源能力的强弱是影响项目进度与交付物质量的关键因素。因此，建设单位应当建立项目组织机构，形成管理“合力”，进行全过程项目管理，有力指导与支持合作开发单位的研发工作。健全的项目组织机构至少应包含以下3方面要素：

管理督导：由主管领导牵头组成项目领导小组并下设管理办公室，负责制定目标、决策事宜、建立制度、执行管控、协调资源、验收成果等，它是推动管理变革的源动力。

业务驱动：由各业务口的主管专人负责梳理流程、确认需求、跟踪进度、把关质量、审阅交付、推广使用等。由职责可见：业务人员是推动项目实施的主导力量，管理信息化建设应走“业务驱动”之路^[4]。

技术支持：由建设单位的IT部门专人负责技术管理事宜（如开发指导、设备与网络配置、系统安全等），故只需配备少数几名软、硬件技术精英，便可支持所有应用（子）系统的建设。

（3）在实施中，明确的职责分工是项目成败的关键

前期，若建设单位业务人员工作不到位，则需求分析就会有偏差；若技术管理人员疲于事务性工作，则技术把关就会被忽视；若开发方得不到有效指导，则研发工作就会盲目开展。后期，系统的技术故障与需求缺陷必然会暴露，上不了线，验不了收，返工不断，责任互推。为了避免上述风险，在项目实施中必须明确业务与技术人员、建设单位与开发方的责任分工，尤其确保建设单位人员深度地参与前期开发，保证过程跟踪管控和阶段成果把关。

图1 项目实施团队职责分工矩阵

如图1所示的职责矩阵中，明确了项目不同阶段下团队成员的工作任务，划清了职责边界。其中，建设单位业务接口专员必须认真履行需求确认、协调组织和事务管理等职责，技术人员专注于系统的架构、性能、美观、安全、部署等技术管理事宜，共同指导开发方的开发工作。只有这样，才能将实施组织有序，使人员各尽其长，把业务梳理清晰、技术管理深入、进度跟踪及时、质量把关严格，确保系统能在后期顺利交付与上线，建设单位能正真地“消化”知识产权。

（4）在设计上，行业标准与管理实际相结合是总体原则

功能结构设计是电子招投标系统建设的重要环节，也是管理与技术集成的具体体现。在遵循《电子招标投标办法》和《电子招标投标系统技术规范》的前提下，融入成熟IT技术与领先管理经验，充分考虑建设单位的业务战略、管理需求和当前环境，进行具有一定前瞻性的系统设计。下面以企业法人形式的招标代理机构为例，简述系统功能结构设计思路。

图2 电子招标投标系统功能结构示意图

如图2所示，招标代理公司电子招标投标交易平台的功能模块涵盖了整个业务流程，实现了全过程电子化管理。鉴于很多公司的业务不局限于招标代理，故应统筹考虑招标与其他业务（如造价、咨询等）系统的数据交换，并将公用管理要素（如人员信息、资料档案等）提取并集成在公用基础信息平台下，实现企业的标准统一、资源共享，避免重复建设。

此外，电子招标投标系统建设必须建立在整个公司（或上级母公司）的信息化总体规划下，招标等业务平台属于生产运营层系统，应与其它管理层级信息系统建立标准化的软、硬件接口，实现系统之间的互联互通与综合联动。最终，企业通过决策层系统的智能分析、经管层系统的精细管理、生产层系统的高效运营、控制层系统的自动监控、设备层系统的稳定运转，发挥集成优势，深挖管控能力，创造巨大价值。

综上所述，信息技术像一股蓬勃发展的洪流席卷了世界各地，必将推动众多领域的业务变革。招标代理机构要顺应时代发展，打造“国际一流”的竞争实力，必须从传统管理方式向以信息网络平台为支撑的数字化、精细化、集约化的现代管理方式转型，在主动变革中塑建核心价值与能力。重技术、轻管理，则失去改革动力；重管理、轻技术，则缺少创新活力。

当前，在我国全面深化改革的时代背景下，在招标投标行业蓬勃向上的法制化发展前景下，招标代理机构既要抓住机遇、敢于作为，推动招标投标活动向全电子化模式变革与发展，抢占先机和制高点；又要认识清醒、组织得当，确保项目实施顺畅有序，团队人员凝心聚力，使科学的管理体系与先进的信息技术在电子招标投标系统中相辅相成、相得益彰，用技术创新推动管理创新，管理创新又反过来带动技术创新，形成管理与技术集成创新体系和成果，加快实现转型升级。

参考文献：

[1]孙瑾.电子招标投标模式下关键工作浅析[J].建设监理,2014,(3):43-46.

[2]汤卫克.浅谈电子招标的意义[J].中国招标,2013(42):10-11.

[3]Kathy Schwalbe. Managing Information Technology Projects[M]. 7th Edition. South-Western College Publishing, 2013:116-119.

[4]Larry Webber, Frederick Webber. IT Project Management Essentials[M]. 2012 Edition. Aspen Publishers, 2011:33-36.