新形势下国有招标代理机构如何转型发展

    作者：江西省招标咨询集团有限公司 余铁根

我国《招标投标法》实施15年来，招标投标事业得到了长足发展，相关制度不断得到完善，依法招标日益普遍。2012年2月1日《招标投标法实施条例》（简称《实施条例》）正式实施，全国招标投标行业监管体制机制变革等，为招标投标事业发展注入了新的生机，也带来了新的挑战。党的十八大吹响了全面深化改革的号角，十八届三中全会对国有企业全面深化改革作出了总体部署，国有招标代理机构如何适应新形势，加快转型升级，激发新活力，继续引领行业健康发展，成为时代赋予其的新历史命题。

一、行业发展及现状

我国招标投标行业自上世纪80年代中期开始，到目前已有近三十年的历史，从计划经济体制下走来，伴随着产生、发展、壮大，到今天发展成为社会经济领域的重要服务性组织，为国民经济和社会发展建设作出了重要的贡献。招标代理机构虽然不能像工业企业那么直接创造财富，上缴大额利税，但可以利用自身优势，为国家节约投资，用更少的钱办更多的事。

招标代理行业发展到现在，主要呈现出四个特点。一是行业发展快，竞争非常激烈。全国各地招标机构的数量与日俱增，“十一五”期末就超过了5000家，仅在江西，具有工程招标代理资质的企业就有近200家，行业的准入门槛非常低，使整个行业陷入了恶性竞争的局面。二是行业“九龙治水”，加大了招标代理机构运营成本。三是行业形势日益严峻。国内经济形势整体不容乐观，以房地产行业为代表的“泡沫”经济现象非常严重，加之国家对楼堂馆所限制建设的政策等，导致不少企业的主要经济指标增长出现下滑。一些地方采用“摸球”、“摇号”的方式确定招标代理机构，也给企业的正常经营带来了诸多不利，承揽项目只能靠“运气”。四是行业技术服务性呈弱化趋势。随着全国各地统一的“公共资源交易场所”建立，招标投标程序化、招标文件格式化、评标办法机械化日益普及，再加上电子化招标的探索和实践，传统的技术支持服务难以得到充分发挥。

二、行业发展趋势和改革实践的切身体会

（一）行业发展趋势

招标代理业务的服务按深度可分为三个层次，也是招标代理机构发展必经的三个阶段：一是程序性服务。即通常认为的提供流程化操作、程序性服务。二是专业型服务。招标代理机构在完成前述程序性服务的基础上，为客户提供个性化的招标服务，包括前期策划、潜在投标人分析、协助签订合同和后续跟踪等专业服务。三是顾问式服务。招标代理机构不再只是分别从事工程招标、政府采购、国际招标或其它监理、造价等专项咨询服务，而是必须能够做到对工程建设项目或企业采购业务所有相关服务提供全面化的整体性咨询服务，如项目代建、管理和决策咨询等。招标代理机构在走专业型和顾问式发展道路中，一方面要高度重视人才的引进、培养、使用、考核和激励，通过企业股份制改革，推行核心骨干持股，制定战略措施做好顶层设计，做到事业留人、待遇留人。另一方面要高度重视信息化手段和系统平台建设，将企业信息化建设摆在业务转型升级重要推手的高度上来真抓实抓。

（二）改革实践的切身体会

作为一个在招标代理机构工作了近30年的老兵，笔者认为，招标代理行业能发展到今天，是这个行业几代人不懈努力、突破束缚、改革创新的结果。如江西省招标咨询集团有限公司，近年来就经历了两次脱胎换骨的改革，并取得了今天不错的发展态势。

第一次改革是2007年，集团公司从原江西省机械设备成套局事业单位转制为国有企业。企业转换了机制，甩掉了包袱，轻装上阵，焕发出勃勃生机。2008年，在国际金融危机的大背景下，集团公司逆势发展，年中标金额首次突破40亿，2010年中标金额更是突破70亿。2007年到2010年间，企业业务收入年均增长46.81%；利润总额年均增长382.93%；人均创利年均增长348.81%；净资产收益率年均增长5.78%，各项经营指标连续三年实现了两位数的增长，圆满实现了“十一五”发展规划目标。

第二次改革是2010年至2012年，集团公司从国有独资企业改制为国有控股企业，进一步建立和完善了现代企业法人治理机制，切实延伸主业链条，初步形成招标、租赁、工程咨询三大主营业务抱团发展模式。主业规模在2011年首次突破100亿元，收入逾5000万，2013年则突破200亿元，收入破亿元大关。集团公司主要经营指标继续保持年均两位数增长，在省内行业“领头羊”地位得到切实巩固。

通过两次改革，企业机制活了，业务规模大了，品牌实力强了，员工腰包鼓了。经验告诉我们，只有敢想、敢干、敢闯，才能在实践中加快发展。固步自封，盲目自大，得过且过一定会将企业带入“死胡同”。

三、转型发展的思路

面对当前宏观经济和政策环境，立足招标代理行业的现状和行业发展趋势，借鉴企业走过的改革之路，笔者认为关键是体制机制的问题，核心和根本是人的问题，招标代理机构要着重从以下几个方面去推动企业转型发展。

（一）全面深化企业改革，推行员工持股。全面推行经营层与管理技术骨干持股，将管理技术骨干的利益与企业的发展捆绑在一起，充分调动管理技术骨干的积极性和创造性，适时引进非公有资本参与企业股份制改造，进一步健全现代企业制度和规范的法人治理结构。当员工带上企业主人的“金手套”，当非公有资本为企业发展注入新鲜的血液，企业的发展潜能必能得到进一步激活。

（二）科学制定企业愿景和战略目标，分步骤推进实施。全面分析企业优势劣势，准确把握企业市场定位，科学确定企业的愿景，解决方向和远期目标问题；立足当前乃至今后一定时期，认真谋划好企业未来5年战略目标和重要举措，解决战略目标问题。将企业愿景和战略目标进行广泛宣传，部署，使之成为企业全体干部职工的行动目标和指南，形成合力。2010年，江西省招标咨询集团在制定了企业的十二五规划，并在2013年中期根据企业实际做了进一步修改和调整，目前基本是按照企业战略规划来执行年度目标和任务。

（三）创新转型，延伸企业主业链条。招标代理是计划经济向市场经济转变的产物，行业30多年的发展实践告诉我们，如果死守单一型的招标代理，坚持低层次、程序化的服务，企业最终将走向“死亡”，必须走知识密集型、业务多元发展的道路，积极延伸企业服务链条：向前开发工程可研论证、工程量清单编制、工程概预算、各专业投标人的信息、主要设备性能价格、售后服务等业务；向后开展项目代建，项目管理和管理决策咨询等服务。通过增加服务的技术含量，为业主提供类似“交钥匙”的全程服务。只有这样，才能在市场竞争中掌握主动权。江西省招标咨询集团“十二五”规划中明确提出要立足招标代理业务和融资租赁业务，着力发展工程咨询业务，探索开展工程造价业务和项目代建业务，逐步构建招标代理、融资租赁、工程咨询三大主营业务优势互补的“抱团式”发展模式。同时，依托集团公司省属国资系统背景，谋求新的调整、转型、升级机会。

（四）加强专业知识和从业道德教育学习，把握好国家法律的“红线”。招标代理是一个涉及国家和地方法律、政策法规管理广泛的行业，如住房和城乡建设部的工程招标代理、财政部的政府采购、商务部的机电产品国际招标代理、国家发展改革委的中央投资项目招标代理等。《招标投标法实施条例》也对招标师从业资格（业务素质）作出了规定，有望成为行业准入的重要硬性条件。该试试条例中的“禁止”、“不得”等禁止条款，对招标代理机构从业都作出了非常严格和清晰的界定。这些因素都要求招标代理机构及其从业人员要不断加强学习，强化专业人才业务素质和能力，及时修改相关业务管理办法，不做有悖于国家各级法律法规的事情，更不充当不法利益个体的“炮灰”，要严把严守国家法律的“红线”。

（五）适应形势，让规范操作成为国有招标代理机构的标志。一个企业既然改变不了外部环境，就应积极主动地去适应它。《招标投标法实施条例》施行后，各地招标投标市场的变化不尽相同，但监管更严将是大势所趋。招标代理机构既要积极顺应市场变化，又要清醒地认识到市场的规范不可能一蹴而就，一些违法违规行为或许会更加隐蔽。江西省招标咨询集团从事招标代理业务已经有25年，管理层人员经历了时间的考验，没有出现一例违法违纪案件。企业之所以能一直在一个比较好的声誉中向前发展，主要是企业把规范这面旗帜树立的比较稳，教育员工今天的规范就是明天的市场，国有企业更要有所为、有所不为。

（六）利用信息技术，做区域性招标代理机构领跑者。招标代理企业未来的发展方向应是综合、高端咨询服务企业，这就决定了企业必须全面提升信息化水平，不断强化技术和保障部门对主业的支撑和服务，积极探索和运用信息手段，实现自身服务层级的提升。招标咨询企业的一把手应当突破传统思维、改变传统习惯，加强内部业务流程的细化和优化，对电子招标投标这一核心系统应抱“晚实施不如早实施”的态度，在市场竞争获取领先优势。江西省招标咨询集团在企业内部已经建立了业务OA系统，并协助江西省国资委自主开发了省属国有企业招标采购管理服务平台，并将继续在信息化管理、技术和服务中提升企业品牌影响力和号召力，努力争做区域性招标代理机构的领跑者