企业建设电子招投标的四个核心问题

作者：上海汇招信息技术有限公司,杨举旗、郝景鹏、徐祎

编者按：随着国家制度环境日趋完善和信息化进程不断加快，我国正在迎来企业建设电子招投标交易系统的高潮。企业建设电子招投标交易系统，继而推行电子招投标，不可避免地会遇到各种棘手的问题，本文作者结合十余年的电子招投标系统建设和运营经验，对电子招投标建设过程中的四个核心问题做了剖析，提出了对应的解决方案。

信息技术和互联网的发展正在对各行各业产生深远的影响，企业比以往任何时候都更加需要主动求变，借机重构价值活动，提升对外服务。在招投标领域，国家连续出台政策鼓励电子化，并提出在2017年6月30日之前实现依法必须招标项目交易全过程的电子化这一明确目标。受此双重推动，企业招标采购的信息化建设迅速升温，从国务院直属企业到地方国有企业，从自行招标企业到专业招标代理机构，再到独立的第三方平台运营机构，都正在如火如荼地建设电子招投标系统。

然而，虽然系统已经建成并投入使用的企业越来越多，但总体上成功案例的占比仍然有待提高。以笔者及所在团队十多年的招投标系统建设和运营经验来看，主要原因是四个关键节点上没有把握好。

一、信息技术是提升企业发展的动力

很多企业其实都想推进招标投标的信息化，但是各个部门反复讨论，旷日持久却无定论，导致项目迟迟不能立项，或者系统虽已开始实施，但进展缓慢，有些甚至无法实施下去。归根到底，这都是企业的领导者没有真正下定决心，没有认识到推行电子招投标以及由此发起管理变革的必要性。

《招标投标法实施条例》提出，“国家鼓励通过信息网络进行电子招标投标”，这为电子招标投标赋予了法律效力。2013年2月4日，《电子招投标办法》及所附《电子招标投标系统技术规范》正式颁布，这显示出国家推动招投标信息化的决心，标志着国家招投标信息化建设进入法制化轨道。此后，各级政府大力推动招标投标和政府采购信息公开，各界普遍认为电子化即意味着透明化、规范化，《整合建立统一的公共资源交易平台工作方案》（国办发〔2015〕63号）确立在2017年6月30日之前实现依法必须招标项目交易全过程的电子化这一明确目标。在这样的背景下，推进电子招投标这项工作的意义自然无须赘言。

互联网等IT技术的快速发展，推动招标投标电子化和网络化。使用数据电文代替纸张，能突破时间和空间的限制，从而显著地提高效率和降低交易成本，并促进招标机构的业务发展和管理提升。招标投标在本质上是一个信息处理过程，非常适合使用信息化手段。目前全球经济增长的速度放缓，企业的开源难度增大，节流必然成为提升效益的重要手段。《中国采购发展报告2012》的数据显示，企业的采购成本平均占据销售收入的55%，而招标又是企业最重要的一种采购方式，因此招标采购对于降本有举足轻重的作用。例如，某央企在实行电子招投标之后，一次集中招标时有投标人超过600家，但开标只用了不到10分钟，而且全过程在网上完成，投标人不用到现场来，招标机构不需要使用开标场所。

尽管人们对电子招投标能发展多快，实际作用有多大，存在不同的判断，但招标采购电子化已是大势所趋，这在业内基本已成共识。在这种背景下，招标代理机构企业想要生存和发展，企业内部的招标部门想要承担起自身的职责，必须主动拥抱变革。

企业在建设电子招投标系统过程中会碰到各种各样的问题，其中最关键的是企业各个层级的成员对信息化这件事情的理解、支持和参与的程度。一些人纯粹因为害怕变化，反对变化；一些人习惯了手工操作的方式，不愿改变；一些人担心系统将取代自己的工作，心生抵触。当然，有些人担心权力与利益受到影响，于是明里暗里阻挠或者破坏。凡此种种，不一而足。

然而，无论是哪一次技术革新或管理变革，人们都会是同样的反应，都需要管理者去设法引导和消除。变革成败毫无例外都系于管理者，特别是一把手的态度和行动。特别是在拥护变革与反对变革的新旧力量较劲的紧要关口，高层管理者的态度和决心至关重要。

高层领导必须对技术革新和管理变革抱有积极的态度，亲自带动公司形成学习和参与信息化建设的氛围，统一公司内部认识，建立项目领导小组，安排项目总体计划，关注项目实施进展，协调解决重大问题，从公司层面和战略高度给予电子招投标系统支持和指导。如今发展趋势已经明朗，这时更是需要下定决心，排除各种困难和障碍推进变革。即使受到预算的限制，也应设法以较小的投入加以尝试，例如先用信息化手段解决少数几个瓶颈环节，或者选择投入较小的云计算模式。

二、互联网+招标采购是构建企业采购系统的基石

一些企业建成了电子招标投标系统，但是在使用过程中遇到各种困难：一是功能固化，与法律法规或者公司管理制度的要求存在差异，对招标人也无法提供及时的信息反馈；二是没有利用系统解决日常工作问题，比如各种格式文档，甚至日常需要的报告、报表、统计都没有实现，还需要像以前一样手工处理；三是系统之间的衔接没做好，导致数据无法有效对接，需要重复操作。

电子招投标系统除了必须具备合法合规性之外，还应该与企业的业务实际相结合。每个企业都有自身的特点，特别是在管理上有自己的要求，因此信息化建设必须结合这些特点和要求，立足于解决现实问题，继而支撑公司长远的发展。

对专业的招标代理机构来讲，要满足从委托业务开始到合同备案管理的整个招投标管理流程，要关注过程的合法合规性、项目在部门间的分派、过程中的质量管理和业主的参与，要把大量的工作交由系统完成。例如，数据的统计分析、决策支持、对投标人的服务等，应尽可能由系统自动完成或者借助系统完成，避免重复录入等低效率的工作。

一些企业的电子招投标系统，是真正意义上的“管理系统”，完全是为了满足管理者对过程管理、知识积累的要求，业务人员不仅要按传统模式完成全过程的所有活动，还必须向系统录入数据，这相当于操作两遍。如果业主或地方政府交易场所也建有系统，每个系统上都要操作，脾气再好的业务人员，也会被这些重复操作搞得心烦不已。分阶段建设的系统，也有必要统筹规划，在一开始就为不同角色的用户提供一些便利功能，帮助他们提高工作效率，以取得他们的切实支持。

对于集团公司下属的招标机构，除了在集团层面考虑对接ERP等系统，以及考虑用户从统一的平台登录，以及监察审计部门的相关需要之外，还要把电子招投标系统的建设融入本机构的整体信息化规划和布局，与企业原有系统，比如OA系统、CRM系统、财务系统等对接，形成信息系统集群，协同完成业务流程的管理，并充分考虑现有和未来可能的接口。只有这样，才能真正实现信息互联互通，实现信息的共享和有效利用，进而真正起到提高效率和提升管理的作用。例如，某央企下属的招标公司与银行合作，创造性地使用虚拟账户管理投标保证金，做到了资金与项目匹配、基本账户查验、保证金收退和利息计取等环节的全自动处理，账目的准确率超过99%，也就是只有不到1%的账目需要人工干预，这就大大节省了时间，受到财务部门和业务人员的欢迎。

总之，企业电子招投标系统要能够在合法合规的基础上，解决实际问题，这样才能得到各方的接受，才有机会发挥价值，否则很容易碰上各种软硬钉子，最终难以实施或建成后收效甚微。

三、管理方式是构建电子招投标系统的前提

企业信息化容易走向两个极端。有些企业认为信息化是个烧钱的事情，要大量投资，而且效益不是那么明显，于是心存顾虑，在岸上犹豫再三，还是迟迟不敢脱鞋下水。有些企业认为自己懂业务，信息化不过是写代码，很简单，自己组建一个团队或者随便找一家软件公司都能做。

这两种态度都是错误的，原因都是对信息化缺少了解，对电子招投标的复杂性和专业化分工没有正确的认识。企业的电子招投标系统建设，应该建立在充分调查研究的基础上，吸收和借鉴成败两方面的经验和教训，并且结合自身的实际情况，才能对“怎么做”心中有数。

目前企业电子招投标系统建设方式总体也分为两种：一是企业自行建立系统，即通过购买硬件和软件的方式建立系统，并负责系统的运行维护；二是租用第三方平台，或者说通过购买服务的方式使用系统，系统运行维护由第三方平台公司负责。比较而言，前一种方式投资大、周期长、风险大，但系统是自有自用的，可以量身定制，如果企业的信息化基础较好，运行维护能力比较强，那么系统能够发挥长期价值。后一种方式投资小、周期短，开通即可使用，但是定制化的空间相对较小，用起来难免多少有一点适应。当然，也还存在一些居于二者之间的其他方式，例如私有云、分期付款、BOT等。

总体来讲，企业在选择实施路径时要综合考虑各方面的因素：资金雄厚、业务繁多、IT能力强的大型企业，可以自建电子招投标系统；中小型企业则建议采用购买服务的模式，不用投入太多资金和IT人员即可快速实现电子招投标。

四、专业化团队是电子招投标系统建设及管理的重要支撑

企业在系统选型和建设中往往存在两方面的问题。一是企业没有认真选型，迷信大公司的宣传，或者在交流过程中被华丽的演讲材料和满口承诺所打动，做出了错误的决定，结果花费的财力、物力、人力和时间远超预期。二是企业认为信息化系统建设跟花钱买商品一样，只要供应商认真做就行，业务部门在需求调研和用户测试阶段参与太少，等到真正使用时才提问题，这里也不行哪里也不行，最终导致系统使用困难。

那么怎样才能做到正确选型——究竟要选择什么样的电子招投标产品，交给什么样的公司去做，选择什么样的团队去实施？

产品的选择至少要考虑两个维度。一是系统的功能范围。电子招投标系统总体上分为两类，即政府交易场所的平台、企业自建的平台。交易场所的平台通常只关注交易过程，有时包含公共服务和（或）监督管理职能。企业自建的平台通常既包括交易过程，还会覆盖业务的执行过程及其管理，即针对招标活动的职能管理。企业建设电子招投标系统，目的是要为客户提供优质的服务，也就是在合法合规的前提下，按计划完成招标工作，找到合适的供应商，为客户提供专业的支持和服务。在这个过程中，企业需要很方便地进行业务操作和管理，提高执行效率，及时完成统计和分析数据，更好地做出决策。

二是系统的设计思路。招标投标活动看似简单，不外乎招标、投标、开标、评标、定标几个环节，实际上每个环节都必须遵循严格的规定，而且前后环节之间有着紧密的逻辑关系。这个特点决定了电子招投标系统的设计最好采用项目管理的思路，而不是像OA系统那样采用工作流的思路。一些企业使用的类似OA系统，过程文档大都采用附件形式保存，未做结构化或格式化（字段化）处理，因此无论是在工作过程当中，还是事后去查阅和统计分析，都必须逐个下载，打开之后才能加以利用。这样的系统对业务人员基本没有帮助，因此极易受到业务部门的抵制。

接下来，实施企业又该怎样选择呢？可以从三个方面考虑：一看原型系统是否专业和成熟。企业在做出选择前，最好能做系统实测，使用真实的历史项目从头到尾走一遍，以检验系统的通畅、稳定和成熟程度，同时也对系统流程与企业要求有多大偏差，因而后期有多少定制化开发的工作量，做到心中有数。二看实施企业和团队是否既懂软件技术，又懂招投标业务，最好还有法律方面的人才。电子招投标实质上是信息技术、招投标业务和法律知识三者的结合，只有这样的复合型团队才听得懂业务语言，并将业务需求在系统当中实现，而不是先要花大量时间对开发人员做招标业务培训。三看成功案例与企业自身的匹配度。有些供应商企业拿出的成功案例，其实可能跟招投标基本不沾边。企业在考察时一定要睁大眼睛，看清楚这些项目的功能范围、设计思路，时间允许的话最好去案例企业做实地考察，亲自把主要功能操作一遍。

选好供应商之后，怎么开展具体的实施工作？电子招投标系统建设是一项复杂的工程，必须将招标业务、软件系统和法律知识三者很好地结合，还要考虑满足管理上的需要，因此实施时要组建甲乙双方联合团队，既彼此加强，又互相验证，共同实施。甲方应借机全面梳理自己的业务流程，尽可能实现标准化、规范化，对于复杂情况要由决策层拍板确定业务处理方案。乙方要对业务需求做出评估，根据自己实施和运营电子招投标系统的经验，指出潜在风险，主动提出合理化建议，将合理的需求转化为系统实现，及时沟通系统进展情况，与甲方共同推进。只有这样，才能确保系统建设顺利进行，确保系统合规并满足业务的需求，从而能够真正投入使用发挥效益。

建设电子招投标是时代发展的趋势和必然结果，招标机构要解决好这个新课题，首先是高层领导应当看清大势，全力推动，为变革营造良好的氛围和条件；其次要全面分析公司的业务现状，以解决实际的业务问题为导向，让公司上下都参与到系统建设和使用中来；第三要根据自己的能力和实力，选择适合自己的实施路径，确保既能抓住机会，又避免花冤枉钱；最后，要做好系统选型，选择一家真正专业的公司，并在实施过程当中密切配合。

招标机构只要认真思考并解决好“决心做”、“做什么”、“怎么做”和“找谁做”这四个问题，推进电子招投标系统建设就有了坚实的基础。